Осадчий І.Г.,

начальник відділу освіти Ставищенської райдержадміністрації Київської області, кандидат педагогічних наук

 

Управлінська культура директора загальноосвітнього навчального закладу: модель, діагностика, розвиток

 

У статті представлено розроблену інформаційно-синергетичну модель, програму експертного оцінювання та механізм спрямованого розвитку управлінської культури директора загальноосвітнього навчального закладу.

 

Ключові слова: управлінська культура, якості та цінності управлінської культури, програма експертного оцінювання управлінської культури директора загальноосвітнього навчального закладу, індивідуальна програма розвитку управлінської культури директора загальноосвітнього навчального закладу.

 

Актуальність проблеми.  Діяльність директора загальноосвітнього навчального закладу (ЗНЗ) у забезпеченні ефективного функціонування та поступального розвитку закладу освіти вважаємо визначальною, особливо в нинішній час, коли стрімко і кардинально змінюються суспільні та особистісні цінності суб’єктів освітнього процесу (учнів, їхніх батьків, учителів, суспільства як соціуму та держави), широко запроваджуються нові інформаційні технології, що впливає на сутність навчально-виховного процесу, а більшість навчальних закладів змушена працювати в  жорстких умовах довготривалого ресурсного дефіциту.

Тому діяльність директора ЗНЗ є об’єктом постійного вивчення та розгляду науковців,  методистів, спеціалістів органів управління освітою, журналістів. Зокрема, неодноразово учинялись спроби запровадження процедури атестації директорів ЗНЗ, але потрібно відверто визнати, що поки що не створено ефективних механізмів оцінювання професійної  майстерності цієї категорії управлінців.

Для ситуації, що склалася, є вагомі об’єктивні підстави. Насамперед, на зміст управлінської діяльності директора ЗНЗ значною мірою впливають особливості об’єкта управління. Як відомо, функціонування  загальноосвітнього навчального закладу відбувається  циклічно і є дуже регламентованим існуючою  законодавчою та інструктивною базою. Саме тому діяльність директорів ЗНЗ є досить схожою за сутністю та змістом. 

По-друге, в умовах інтенсивної розбудови демократичної держави і демократизації освітньої галузі зокрема неможливо оцінити управлінську діяльність директора ЗНЗ з позицій форм і методів діяльності, оскільки їх вибір залежить від керівника і визначається в кінцевому рахунку специфікою проблем, які потребують розв’язання.

По-третє, результати діяльності ЗНЗ залежать не лише від зусиль керівника (безпосередніх або опосередкованих), а і від сукупності об’єктивних чинників, наприклад, від ресурсів та умов. В  даному випадку мова йде про те, міська це школа чи сільська; повнокомплектна з великою кількістю дітей чи малокомплектна; розташована в центрі міста чи на околиці, в райцентрі чи в „глухому закутку” сільського району за 30-50 кілометрів від  транспортних магістралей, виробничих та культурних центрів; знаходиться в новому типовому приміщенні чи в пристосованому, збудованому ще в ХІХ або ХХ століттях; який спадок отримав директор від попередників-управлінців тощо.

Тому застосування для оцінювання управлінської діяльності директора ЗНЗ інструментарію таких управлінських технологій, як процесне управління (мета, зміст, форми і методи, кінцевий результат), управління за цілями, управління за ресурсами, управління за результатами, на нашу думку, не завжди є доречним.

Вважаємо, що потрібно обрати інший підхід – адекватний об’єкту дослідження, який дозволив би дослідити саме інваріантну складову професіоналізму директора ЗНЗ, а не варіативну, залежну від зазначених вище трьох груп чинників. Об’єктивним інваріантом суспільної цінності професіоналізму директора ЗНЗ пропонуємо вважати культуру його управлінської діяльності, тобто  управлінську культуру (УК).

Особливості управлінської культури директора ЗНЗ в останні роки досліджували вітчизняні та зарубіжні вчені С.Ю.Боруха, Л.В.Васильченко, В.М.Гладкова, Л.І.Даниленко, І.П.Жерносек, Г.В.Єльникова, Л.М.Калініна,  С.В.Королюк, В.В.Крижко, М.І.Лапшина, В.І.Маслов, В.Р.Мельник, П.В.Мілютін, Н.М.Островерхова, Є.М.Павлюшенков, Л.В.Туришева та інші.

Відзначаючи вагомий внесок уже виконаних наукових досліджень у теорію питання, зокрема  щодо сутності, змісту, структури і механізмів формування управлінської культури  директора ЗНЗ, потрібно визнати, що поки що немає чіткого визначення предмета дослідження і не подолано деякі суб’єктивістські  тенденції в розумінні його сутності. Досить часто під управлінською культурою керівника розуміють його „культурність”, а як елементи управлінської культури  розглядають риси характеру, темперамент, інструментарій управлінської діяльності, або ж виділяють цілий спектр різноманітних „культур”. Виходить так, що все, що має відношення до професійної діяльності керівника, є елементами його управлінської  культури. На нашу думку, такі вільності ведуть спочатку до часткової підміни предмета дослідження, а далі – і до його повної втрати.

Мета дослідження – розроблення цілісної моделі управлінської культури директора ЗНЗ,  інструментарію її діагностики та механізму управління розвитком.

Об’єктом дослідження є управлінська діяльність директора ЗНЗ.

Предметом дослідження є культура управлінської діяльності (управлінська культура) директора ЗНЗ.

Результати дослідження. На нашу думку, управлінську культуру потрібно розглядати як вид культури професійної діяльності. Її носієм є керівник організації. У подальшому пропонуємо користуватися наведеним нижче визначенням поняття „управлінська культура керівника”.

Управлінська культура керівника – це  сукупність цінностей (організаційних принципів), яка визначає характер внутрішнього впорядкування професійних намірів і дій керівника, а також оцінок результатів власної діяльності та діяльності об’єкта (об’єктів) управління, що постійно об’єктивуються в артефактах його професійної діяльності на всіх етапах управлінського циклу.

Із запропонованого визначення зрозуміло, що управлінська культура керівника має ідеальну природу, а пізнати її сутність можна, лише досліджуючи артефакти його управлінської діяльності, в яких тією чи іншою мірою об’єктивуються, а інколи – матеріалізуються цінності його управлінської культури.

Закономірно виникає запитання: „Які ж сфери багатогранної діяльності керівника організації обрати для дослідження?”. Найбільш доцільно, вважаємо, обрати саме ту цілісну діяльність керівника, в якій повною мірою знаходять відображення цінності його управлінської культури.

Пошуки доцільно розпочати з аналізу специфіки об’єкта управління, яким в даному випадку є загальноосвітній навчальний заклад. На нашу думку, з позицій загального підходу загальноосвітній навчальний заклад – це освітня система, в якій організовано освітній процес із здобуття загальної середньої освіти.

Ураховуючи те, що освітня система є  соціальною за своєю природою, тобто суб’єктами діяльності в ній є окремі люди та їх групи, потрібно пам’ятати, що привнесені ними ресурси та їх дії завжди неузгоджені як за номенклатурою, потужністю, так і за часовими та іншими параметрами. Саме ця неузгодженість і є об’єктивною передумовою неперервного процесу продукування суперечностей, які суб’єктами освітнього процесу (учнями, їхніми батьками, вчителями, суспільством –соціумом і державою) сприймаються як окремі проблеми або ж як проблемний простір освітньої системи.

Цілком очевидно, що для забезпечення існування ефективного і продуктивного освітнього процесу, потрібно постійно (!) вчиняти  спеціальні організаційні заходи для узгодження ресурсних потоків та дій суб’єктів освітньої діяльності. Механізмом, який постійно вчиняє ці спеціальні „організаційні заходи”, і є система управління навчального закладу, а її персональним уособленням – керівник організації, в даному випадку – директор ЗНЗ. Як відомо, керівник – це той, хто керує, а керувати означає спрямовувати чиї-небудь учинки, дії, давати вказівки, розпорядження.

Тому, враховуючи специфіку загальноосвітнього навчального закладу як складної соціально-освітньої системи, можна стверджувати, що сутністю професійної діяльності директора ЗНЗ є неперервна діяльність із розв’язання низки проблем; втілюється вона в розробленні та реалізації управлінських рішень. Саме в цій системній діяльності повною мірою знаходять своє відображення цінності управлінської культури керівника.

Провівши попередні дослідження, вважаємо, що універсальний алгоритм розв’язання проблеми має такі етапи:

1.       Моніторинг проблемного простору навчального закладу, виявлення проблеми.

2.       Актуалізація законодавчої та інструктивної бази освітньої галузі.

3.       Актуалізація ефективного управлінського досвіду вирішення розглядуваного виду проблем.

4.       Створення моделі проблеми як суперечності, що виникла у процесі функціонування об’єкта управління.

5.       Формування блоку загальних пропозицій щодо розв’язання проблеми.

6.       Розроблення проекту вирішення конкретної  проблеми.

7.       Експертиза якості підготовленого проекту рішення.

8.       Прийняття рішення з конкретної проблеми.

9.       Організація виконання прийнятого рішення.

10.   Контроль за виконанням прийнятого рішення.

11.   Аналіз виконання рішення.

12.   Узагальнення матеріалів розв’язання проблеми.

Цілком зрозуміло, що наявність усіх 12 етапів алгоритму добре спостерігається у дослідженні процесу розв’язання проблем середньої та високої складності. Під час розв’язання порівняно простих проблем всі названі етапи також наявні, але у спрощеному („згорненому”) вигляді. Тому в оцінюванні управлінської діяльності директора ЗНЗ потрібно зосереджувати увагу на аналізі його діяльності з розв’язання проблем саме середньої та високої складності.

Для створення моделі такого складного системного об’єкта, як управлінська культура директора ЗНЗ, скористаємось інструментарієм технології управління за принципами організаційної культури [5]. Якщо процесний підхід в управлінні персоналом передбачає існування лише єдиної траєкторії руху до поставленої мети, системний підхід допускає існування оптимальної траєкторії серед кількох можливих, то синергетичний підхід, яскравим прикладом якого є управління  за принципами  організаційної культури, надає суб’єктам практично необмежену свободу у виборі мети, змісту, форм і методів діяльності за умови обов’язкового прийняття  ними цінностей організаційної культури системи, в якій організовується діяльність.

Відповідно до обраного підходу управлінську діяльність директора ЗНЗ як систему можна однозначно описати за допомогою її організаційної культури. Взявши до уваги запропоноване у статті визначення управлінської культури, є всі підстави висловити припущення, що роль організаційної культури такої системи, як управлінська діяльність директора ЗНЗ, виконує саме культура його управлінської діяльності або його (директора ЗНЗ) управлінська культура.

Тому, скориставшись інформаційно-синергетичною моделлю складної системи [2], управлінську культуру директора ЗНЗ представляємо як кортеж (сукупність, єдність) двох множин – множини макропараметрів В та множини  організаційних принципів Х.

Для управлінської культури директора ЗНЗ ці множини мають вигляд

В = {b01, b02, ... bm}, де m  N;

X = {X01, X02, … Xk}, де k  N, k< m,

bm  якість управлінської культури директора  ЗНЗ як інтегральна характеристика великої кількості мікропараметрів управлінської культури (аі) (властивостей ресурсів, здатностей,  засобів, способів діяльності тощо);

 Xkцінність управлінської культури директора ЗНЗ як функціональна  залежність між якостями управлінської культури, тобто

Xk = f (b01, b02, ... b), де ℓ  N,  ℓ<m

Отже, інформаційно-синергетична модель управлінської культури директора ЗНЗ має такий вигляд:

                       УК = < {b01, b02, ... bm}, {X01, X02, … Xk} >  

                                де m  N, k  N, k< m.

Для того, щоб розкрити конкретний зміст якостей та цінностей управлінської культури директора ЗНЗ, потрібно дослідити його управлінську діяльність на всіх етапах реалізації універсального алгоритму розв’язання проблеми, описаного вище.

Для зручності біля літер, які позначають якості та цінності управлінської культури директора ЗНЗ, будемо використовувати індекси, зокрема

bа. b. c. – умовне позначення якості управлінської культури директора ЗНЗ, де

а – числа від 1 до 12 (кількість етапів універсального алгоритму розв’язання проблеми);

b – числа від 1 до 3 (кількість аспектів, які досліджуються на кожному з етапів універсального алгоритму розв’язання проблеми);

с – числа від 1 до 4 (кількість рівнів сформованості тих чи інших якостей управлінської культури директора ЗНЗ);

Xk – умовне позначення цінності управлінської культури директора ЗНЗ, де                 

k  – число від 1 до 12 (кількість етапів універсального алгоритму розв’язання проблеми).

Запропонований підхід дозволяє виділити і  описати 36 якостей управлінської культури директора ЗНЗ, кожну з яких оцінюють за чотирма рівнями сформованості, та 12 цінностей управлінської культури, кожна з яких є функцією трьох відповідних якостей управлінської культури.

Для кількісного вимірювання рівня  сформованості якостей управлінської культури (індекс с, від 01 до 04)  використовуємо таку кількість балів: початковий рівень (01) – 0 балів; низький рівень (02) – 1 бал; достатній рівень (03) – 2 бали; високий рівень (04)  – 3 бали.

Тому числові значення кожної з 12 цінностей управлінської культури як функції (в даному випадку алгебраїчної суми) трьох якостей управлінської культури будуть знаходитись в межах від 0 до 9 балів. Числові значення рівня управлінської культури  в цілому – від 0 до 108 балів. Отже, на шкалі рівня сформованості управлінської культури існує чотири якісно відмінних значення (0 балів, 36 балів, 72 бали і 108 балів), які ділять її на три рівних відрізки і яким відповідають три якісно відмінні рівні  сформованості управлінської культури: від 0  до 36 балів – низький рівень УК, від 37  до 72 балів – середній рівень УК, від 73  до 108 балів – високий рівень УК.

Конкретний зміст якостей управлінської культури директора ЗНЗ системно представлено у Програмі експертного оцінювання управлінської культури директора ЗНЗ  (таблиця 2).

Порівняльний аналіз результатів оцінювання управлінської культури директорів ЗНЗ (самооцінювання, оцінювання педагогічним колективом навчального закладу, представниками адміністрації навчального закладу (зокрема заступниками директора), експертами відділу освіти – спеціалістами та методистами РМК) дозволяє стверджувати, що найбільш об’єктивними і точними є результати оцінювання експертною комісією відділу освіти у складі трьох експертів (начальника відділу освіти, спеціаліста, який постійно опікується функціонуванням певного навчального закладу, та завідувача РМК), які узагальнювались шляхом консенсусу індивідуальних експертних оцінок членів експертної комісії, а також результати самооцінювання директором ЗНЗ власної управлінської культури за цією ж програмою. Результати оцінювання експертною комісією виявилися нижчими за результати самооцінювання (до 13%), що можна легко пояснити недоотриманням інформації членами експертної комісії в ході експертизи та впливом суб’єктивних чинників.

Проведені експериментальні дослідження дозволяють стверджувати, що оцінювання управлінської культури директора ЗНЗ доцільно здійснювати під час його атестації (один раз на 5 років) в ході атестації та фронтальної перевірки навчального закладу, які повинні проводитись почергово, одна за одною, через кожні 5 років.

Після того, як експерт поставить відмітки про наявність певного рівня сформованості всіх 36 якостей управлінської культури директора ЗНЗ, він переходить до словесного формулювання 12 цінностей його управлінської культури (одна цінність на кожен  етап універсального алгоритму розв’язання проблеми) і записує ці твердження у бланк програми експертного оцінювання УК (таблиця 2). Як уже зазначалось раніше, кожна цінність управлінської культури виражає одночасну наявність відповідної трійки якостей управлінської культури (ba.01, ba.02, ba.03) в конкретних формах їх існування, на що вказує третій індекс біля літери b (від 01 до 04).

Результати оцінювання управлінської культури директора ЗНЗ доцільно представляти графічно у вигляді спектра якостей управлінської культури та спектра цінностей управлінської культури. У першому випадку на горизонтальній осі через рівні проміжки позначають якості управлінської культури   (bа. b., всього 36), а на вертикальній осі – їх кількісні значення – від 0 балів до 3 балів. У другому випадку (спектр цінностей УК) на горизонтальній осі через рівні проміжки позначають цінності управлінської культури (Хk) (всього 12), а на вертикальній осі – кількісні значення відповідних цінностей управлінської культури – від 0 до 9 балів.

Таким чином, сукупність із дванадцяти тверджень, які є організаційними принципами системи „управлінська діяльність директора ЗНЗ”, тобто її організаційною культурою і є культурою управлінської діяльності (управлінською культурою) директора ЗНЗ.

Графічне представлення результатів експертного оцінювання управлінської культури директора ЗНЗ дозволяє досить легко візуально виявити „проблемні зони” спектрів управлінської культури і розробити програму її розвитку. Цілком зрозуміло, що така програма має бути індивідуальною.

Для розроблення такої програми доцільно  використати створені автором у попередні роки методику проектно-цільового управління освітніми системами [1] та  технологію каскадних програм розвитку [4].

Кожен із 12 цільових проектів (ЦП) цієї програми є носієм нового організаційного порядку, зміст якого розкриває відповідна цінність управлінської культури (Хk) як функціональна залежність між трьома відповідними якостями управлінської культури. Цільові проекти створюються як „ідеальні системні реплікатори”, тобто вони розбудовуються на базі конкретної цінності Хk, але з урахуванням сукупності наявних ресурсів та умов [3]. Структура цільового проекту повинна бути досконалою і оптимальною [1].

Розроблення індивідуальної програми  розвитку управлінської культури доцільно розпочати зі створення матриці розвитку управлінської культури директора ЗНЗ. На основі результатів попередніх досліджень можемо стверджувати, що існує три якісно відмінних рівні перетворень динамічних об’єктів будь-якої природи: збереження, змінення і створення. Тому матриця розвитку управлінської культури директора ЗНЗ має вигляд, представлений у таблиці 1.

На перетині горизонтальних та вертикальних напрямків директором ЗНЗ ставиться відмітка (наприклад знак „+”) про потребу у створенні відповідного цільового проекту. Підставами для появи таких відміток є кількісні значення рівнів сформованості цінностей  управлінської культури директора ЗНЗ (Хk), які беруться зі спектра цінностей управлінської культури.

Розглянемо для прикладу ЦП02.02 „Законодавчо-інструктивна база освіти”. Такий проект створюється у випадку, коли кількісний показник цінності управлінської культури Х02 знаходиться в межах від 4 до 6 балів. Метою проекту є розбудова в системі „управлінська діяльність керівника” нового організаційного порядку, визначеного цінністю управлінської культури Х02 як функціональної залежності трьох якостей управлінської культури, позначених літерами b02.01.04, b02.02.04, b02.03.04 (таблиця 2), тобто „Глибоке знання сучасної законодавчої та інструктивної бази освіти, використання і дотримання вимог існуючої нормативно-правової бази у повсякденній управлінській діяльності”. Зміст цільового проекту як  набір конкретних заходів і проміжних результатів, залежить від конкретних умов діяльності певного загальноосвітнього навчального закладу, зокрема і від вже існуючого рівня розвитку системи управлінської діяльності. Індивідуальну програму розвитку управлінської культури доцільно розробляти на період від 1 до 2 років. Реалізація програми дозволить директору ЗНЗ ґрунтовно підготуватися до атестації або ж за її результатами швидко і якісно виконати висунуті до його управлінської діяльності вимоги.

Якщо директора ЗНЗ атестовано з умовою (загальний рівень управлінської культури є низьким, в кількісному вимірі – до 37 балів), він зобов’язаний розробити і виконати індивідуальну програму розвитку управлінської культури, а також пройти позачергову атестацію протягом наступних 2 років. Якщо ж рівень управлінської культури директора ЗНЗ є середнім, йому рекомендують розробити і виконати індивідуальну програму розвитку управлінської культури. У випадку, коли рівень управлінської культури директора ЗНЗ високий, йому присвоюється звання „директор-майстер” із врученням спеціального диплома про присвоєння цього звання, встановлюється доплата до посадового окладу (до 50%), а також він є номінантом на відомчі та державні нагороди.

Результати атестації директора ЗНЗ оформляються у вигляді атестаційного листа, в якому  основу характеристики його управлінської діяльності складають 12 цінностей управлінської культури, конкретний зміст яких встановлюється в ході роботи експертної комісії відділу освіти і записується до бланку програми експертного оцінювання (таблиця 2).

  

Таблиця 1

 

Матриця розвитку управлінської культури директора ЗНЗ

 

Рівні перетворень  існуючої управлінської практики

Назви етапів універсального алгоритму розв’язання проблеми та цільових проектів (ЦП)

Моніторинг проблемного простору навчального закладу (ЦП „Моніторинг”) Актуалізація законодавчої та інструктивної бази освітньої галузі (ЦП „Законодавчо-інструктивна база освіти”) Актуалізація ефективного управлінського досвіду вирішення певного виду проблем (ЦП „Ефективний управлінський досвід”) Створення моделі проблеми як суперечності  функціонування об’єкта управління (ЦП „Моделювання”) Формування блоку загальних пропозицій щодо розв’язання проблеми ЦП „Блок загальних пропозицій”) Розробка проекту рішення з конкретної  проблеми (ЦП „Проект рішення”) Експертиза якості підготовленого проекту рішення (ЦП „Експертиза”) Прийняття рішення з конкретної проблеми (ЦП „Прийняття рішення”) Організація виконання прийнятого рішення (ЦП „Організація”) Контроль за виконанням прийнятого рішення (ЦП „Контроль”) Аналіз виконання рішення (ЦП „Аналіз”) Узагальнення матеріалів розв’язання проблеми (ЦП „Підсумок”)
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
01

Збереження

(7-9 балів)

                       
02

Змінення

(4-6 балів)

                       
03

Створення

(1-3 бали)

                       

 

 

Цілком зрозуміло, що у випадках, коли рівень управлінської культури є низькими, індивідуальні програми розвитку УК матимуть повний набір цільових проектів (всього 12), а рівні перетворень будуть значними – створення та змінення. У випадках високих рівнів управлінської культури програми можуть мати меншу кількість цільових проектів з такими рівнями перетворень, як змінення та збереження.

Запровадження представленої технології оцінювання та розвитку управлінської культури директора ЗНЗ можна розпочинати вже нині за умов добровільної участі директора ЗНЗ в експерименті.

Таблиця 1

 

Програма експертного оцінювання

управлінської культури директора загальноосвітнього навчального закладу

 

Прізвище, ім’я, по батькові директора ЗНЗ _____________________________________________

Назва навчального закладу___________________________________________________________

Прізвище, ім’я, по батькові експерта___________________________________________________

Дата ____________________________________

 

 

п/п

bа.b.c. – якості управлінської культури директора ЗНЗ

Відмітка про наявність якості УК

Хk – цінності управлінської культури директора ЗНЗ
1.

01. Моніторинг проблемного простору навчального закладу

b01.01. запровадження директором ЗНЗ системи моніторингу проблемного простору навчального закладу   Х01 = f (b01.01.с, b01.02.с, b01.03.с)

b01.01.01

– моніторинг проблемного простору навчального закладу майже не проводиться (0 балів);

£

b01.01.02

– інколи проводиться моніторинг  проблемного простору окремих сфер життєдіяльності навчального закладу (1 бал);

£

b01.01.03

– постійно проводиться моніторинг проблемного простору окремих сфер життєдіяльності навчального закладу (2 бали);

£

b01.01.04

– постійно проводиться моніторинг проблемного простору навчального закладу (3 бали)

£

b01.02. – ставлення директора ЗНЗ до необхідності вирішення актуальних проблем навчального закладу  

b01.02.01

існує велика кількість актуальних проблем, з яких тривалий час не приймаються управлінські рішення (0 балів);

£

b01.02.02

існують окремі актуальні проблеми, з яких тривалий час не приймаються управлінські рішення (1 бал);

£

b01.02.03

з більшості актуальних проблем навчального закладу приймаються управлінські рішення     (2 бали);

£

b01.02.04

з усіх актуальних проблем на-вчального закладу завжди приймаються управлінські рішення     (3 бали)

£

b01.03. ініціювання директором ЗНЗ необхідності розв’язання проблем навчального закладу

 

b01.03.01

ініціативи щодо необхідності розв’язання проблем рідко надходять від директора ЗНЗ (0 балів);

£

b01.03.02

директор ЗНЗ ініціює розв’язання лише обмеженого кола проблем (1 бал);

£

b01.03.03

директор ЗНЗ ініціює розв’язання значної кількості проблем (2 бали);

£

b01.03.04

переважна більшість ініціатив щодо необхідності розв’язання проблем надходить від директора ЗНЗ (3 бали)

£
2.

02. Актуалізація законодавчої та інструктивної бази освітньої галузі

  b02.01. обізнаність директора ЗНЗ із сучасною законодавчою та інструктивною базою освіти   Х02 = f (b02.01.с, b02.02.с, b02.03.с)
 

b02.01.01

погано знає сучасну законодавчу та інструктивну базу освіти;

£
 

b02.01.02

знає лише окремі положення сучасної законодавчої та інструктивної бази освіти;

£
 

b02.01.03

добре знає сучасну законодавчу та  інструктивну базу освіти;

£
 

b02.01.04

дуже добре знає сучасну законодавчу та інструктивну базу освіти

£
  b02.02. – використання директором ЗНЗ сучасної законодавчої та інструктивної бази освіти в управлінській діяльності  
 

b02.02.01

управлінські дії вчиняє без попереднього вивчення та урахування відповідної законодавчої та інструктивної бази (0 балів);

£
 

b02.02.02

– управлінські дії часто вчиняє без вивчення та урахування відповідної законодавчої та інструктивної бази (1 бал);

£
 

b02.02.03

– управлінські дії здебільшого вчиняє лише після вивчення та з урахуванням відповідної законодавчої та інструктивної бази (2 бали);

£
 

b02.02.04

– управлінські дії завжди вчиняє лише після вивчення та з урахуванням відповідної законодавчої та інструктивної бази  (3 бали)

£
  b02.03. дотримання директором ЗНЗ вимог сучасної законодавчої та інструктивної бази освіти  
 

b02.03.01

– часто діє з порушеннями існуючої законодавчої та інструктивної бази (0 балів);

£
 

b02.03.02

– інколи діє порушуючи існуючу законодавчу та інструктивну базу (1 бал);

£
 

b02.03.03

– може діяти, порушуючи інструкції, але завжди дотримується  законів (2 бали);

£
 

b02.03.04

– завжди діє з дотриманням   існуючої законодавчої та інструктивної бази (3 бали)

£
3. 03. Актуалізація ефективного управлінського досвіду вирішення даного виду проблем
b03.01. – обізнаність директора ЗНЗ з ефективним управлінським досвідом в галузі освіти   Х03 = f (b03.01.с, b03.02.с, b03.03.с)

b03.01.01

погано обізнаний з ефективним управлінським досвідом вирішення проблем в освіті  (0 балів);

£

b03.01.02

обізнаний лише з окремими зразками ефективного управлінського досвіду вирішення окремих проблем в освіті  (1 бал);

£

b03.01.03

обізнаний з ефективним управлінським досвідом вирішення  проблем в освіті  (2 бали);

£

b03.01.04

добре обізнаний з сучасним ефективним управлінським    досвідом вирішення проблем в освіті  (3 бали)

£
b03.02. використання директором ЗНЗ досягнень ефективного управлінського досвіду у власній   діяльності  

b03.02.01

практично не використовує  у власній управлінській діяльності досягнень ефективного управлінського  досвіду (0 балів);

£

b03.02.02

інколи використовує  у власній діяльності досягнення ефективного управлінського досвіду (1 бал);

£

b03.02.03

часто використовує у власній діяльності досягнення ефективного управлінського досвіду  (2 бали);

£

b03.02.04

завжди враховує  у власній    діяльності досягнення ефективного управлінського досвіду  (3 бали)

£
b03.03. – наявність у директора ЗНЗ творчого підходу у використанні досягнень існуючого управлінського досвіду  

b03.03.01

майже завжди використовує існуючий управлінський досвід на репродуктивному рівні (0 балів);

£

b03.03.02

часто використовує існуючий управлінський досвід на репродуктивному    рівні (1 бал);

£

b03.03.03

у використанні існуючого управлінського досвіду намагається адаптувати його до умов навчального закладу  (2 бали);

£

b03.03.04

існуючий управлінський досвід завжди намагається використовувати творчо, забезпечуючи його розвиток   відповідно до умов навчального закладу (3 бали)

£
4.

04. Створення моделі проблеми як суперечності функціонування об’єкта управління

b04.01. застосування директором ЗНЗ моделювання при розв’язанні проблеми  

Х04 = f (b04.01.с, b04.02.с, b04.03.с)

b04.01.01

дуже рідко  створює модель проблеми (0 балів);

£

b04.01.02

інколи може створювати модель проблеми (1 бал);

£

b04.01.03

часто створює модель проблеми (2 бали);

£

b04.01.04

завжди створює цілісну модель проблеми (3 бали).

£
b04.02. – використання директором ЗНЗ наукових підходів при моделюванні проблеми  

b04.02.01

при створенні моделі проблеми не використовує наукових підходів  (0 балів);

£

b04.02.02

інколи використовує наукові підходи при створенні моделі проблеми  (1 бал);

£

b04.02.03

часто використовує наукові підходи при створенні моделі проблеми (2 бали);

£

b04.02.04

завжди використовує наукові підходи при створенні моделі проблеми (3 бали).

£
b04.03. –  креативність та інноваційність дій директора ЗНЗ у моделюванні проблеми  

b04.03.01

використовує лише традиційні підходи при моделюванні проблеми (0 балів);

£

b04.03.02

використовує лише традиційні підходи у моделюванні проблеми, але намагається внести уточнення з урахуванням конкретних умов і особливостей (1 бал);

£

b04.03.03

окремі моделі проблем є інноваційними, а підходи креативними (2 бали);

£

b04.03.04

завжди створює авторську модель проблеми,  проявляючи креативність та інноваційність у її створенні (3 бали)

£
5

05. Формування блоку загальних пропозицій щодо розв’язання проблеми

b05.01. – усвідомлення директором ЗНЗ факту існування спектра способів розв’язання проблеми   Х05 = f (b05.01.с, b05.02.с, b05.03.с)

b05.01.01

– завжди визнає існування лише одного способу розв’язання проблеми (0 балів);

£

b05.01.02

– допускає можливість існування декількох способів розв’язання обмеженого кола проблем (1 бал);

£

b05.01.03

– визнає існування спектру способів розв’язання для значної кількості проблем (2 бали);

£

b05.01.04

– завжди визнає існування спектру способів розв’язання всіх проблем  (3 бали).

£
b05.02. – визнання директором ЗНЗ права на внесення пропозицій щодо способів розв’язання проблеми  

b05.02.01

– майже завжди визнає право на внесення пропозиції лише за собою (0 балів);

£

b05.02.02

 – інколи визнає право на внесення пропозиції за окремими співробітниками (1 бал);

£

b05.02.03

– часто визнає право на внесення пропозиції за окремими суб’єктами освітнього процесу (2 бали);

£

b05.02.04

 завжди визнає право на внесення пропозицій за всіма  суб’єктами освітнього процесу (3 бали)

£
b05.03. – створення директором ЗНЗ умов для постійного формування блоку загальних пропозицій  

b05.03.01

– не створює умов для       постійного (звичного, природного) ініціювання пропозицій   (0 балів);

£

b05.03.02

– лише з окремих проблем створює можливості для співробітників вносити власні пропозиції (1 бал);

£

b05.03.03

– з більшості проблем співробітники мають реальні можливості внести власні пропозиції (2 бали);

£

b05.03.04

– створює постійно діючі    механізми залучення ініціатив всіх суб’єктів освітнього процесу   (3 бали)

£
6

06. Розроблення проекту рішення з конкретної  проблеми

b06.01. – визнання директором ЗНЗ необхідності розроблення проекту рішення   Х06 = f (b06.01.с, b06.02.с, b06.03.с)

b06.01.01

– проекти рішень розробляються дуже рідко (0 балів);

£

b06.01.02

– проекти рішень розробляються лише з окремих проблем 1 бал);

£

b06.01.03

– проекти рішень  розробляються досить часто (2 бали);

£

b06.01.04

– проекти рішень  розробляються  майже завжди (3 бали)

£
b06.02. –  визнання директором ЗНЗ права на розробку проектів рішення  

b06.02.01

– майже завжди право на розробку проектів рішень мають лише представники адміністрації закладу (0 балів);

£

b06.02.02

– право на розробку проектів     рішень мають лише представники педагогічного колективу (1 бал);

£

b06.02.03

– право на розробку проектів     рішень з окремих проблем    мають всі суб’єкти освітнього процесу (2 бали);

£

b06.02.04

– право на розробку проектів     рішень мають всі суб’єкти освітнього процесу (3 бали)

£
b06.03. – вимогливість директора ЗНЗ щодо системності та цілісності проекту рішення  

b06.03.01

– проект рішення здебільшого містить лише набір загальних намірів            (0 балів);

£

b06.03.02

– проект рішення здебільшого містить набір конкретних    заходів (1 бал);

£

b06.03.03

– проект рішення  містить систему взаємоузгоджених конкретних заходів (2 бали);

£

b06.03.04

– проект рішення здебільшого містить розкриття природи проблеми, її модель та систему взаємоузгоджених конкретних заходів з її вирішення    (3 бали)

£
7

07. Експертиза якості підготовленого проекту рішення

b07.01. – визнання директором ЗНЗ необхідності проведення експертизи якості підготовленого проекту рішення   Х07 = f (b07.01.с, b07.02.с, b07.03.с)

b07.01.01

– дуже рідко вживає заходи для проведення експертизи якості підготовленого проекту рішення (0 балів);

£

b07.01.02

– інколи вживає заходи для проведення експертизи якості підготовлених проектів рішень  з окремих проблем (1 бал);

£

b07.01.03

– часто організовує проведення експертизи якості підготовлених проектів рішень з більшості проблем (2 бали);

£

b07.01.04

– майже завжди організовує  проведення експертизи якості підготовлених проектів рішень (3 бали)

£
b07.02. – визнання директором ЗНЗ права на проведення експертизи якості підготовленого      проекту рішення  

b07.02.01

– експертизу якості підготовленого проекту рішення майже завжди проводять лише    працівники адміністрації закладу  (0 балів);

£

b07.02.02

– для проведення експертизи     інколи залучаються представники педаго-гічного колективу закладу (1 бал);

£

b07.02.03

– для проведення експертизи    часто залучаються суб’єкти освітнього процесу (2 бали);

£

b07.02.04

– для проведення експертизи   якості підготовленого проекту     рішення завжди залучаються суб’єкти освітнього процесу та зовнішні експерти (3 бали)

£
b07.03. – ставлення директора ЗНЗ до результатів експертизи якості підготовленого проекту  рішення  

b07.03.01

– може не визнавати результатів експертизи та ігнорувати їх (0 балів);

£

b07.03.02

– може не визнавати результатів експертизи якості підготовленого проекту рішення з окремих проблем (1 бал);

£

b07.03.03

– частіше всього визнає результати експертиз і враховує їх у подальшій роботі (2 бали);

£

b07.03.04

– завжди прислухається до думки експертів, визнає результати експертизи і враховує їх у подальшій роботі (3 бали)

£
8

08. Прийняття рішення з конкретної проблеми

b08.01. – найпоширеніші форми рішень, які приймає директор ЗНЗ  

Х08 = f (b08.01.с, b08.02.с, b08.03.с)

b08.01.01

 – завжди як обов’язковий до виконання наказ (0 балів);

£

b08.01.02

– найчастіше як обов’язковий до виконання наказ (1 бал);

£

b08.01.03

– форми рішень здебільшого враховують особливості проблеми та конкретні умови діяльності (2 бали);

£

b08.01.04

– форма рішення завжди залежить від особливостей проблеми та конкретних умов діяльності (3 бали)

£
b08.02. – рівень системності і конкретності рішень (наказів, рекомендацій, порад), які найчастіше приймає директор ЗНЗ  

b08.02.01

 найчастіше рішення декларативні, неконкретні і несистемні    (0 балів);

£

b08.02.02

– окремі рішення бувають декларативними і несистемними (1 бал);

£

b08.02.03

– рішення здебільшого системні і конкретні (2 бали);

£

b08.02.04

– рішення завжди системні, конкретні, зрозумілий механізм їх реалізації (3 бали).

£
b08.03. – розподіл директором ЗНЗ відповідальності за прийняття рішення  

b08.03.01

– відповідальність за прийняття рішення майже завжди         перекладає на підлеглих (0 балів);

£

b08.03.02

– відповідальність за прийняття рішення часто перекладає на підлеглих (1 бал);

£

b08.03.03

– відповідальність за прийняття більшості рішень покладає на себе  (2 бали);

£

b08.03.04

– відповідальність за прийняття всіх рішень покладає на себе (3 бали)

£
9.

09.  Організація виконання прийнятого рішення

b09.01. – проведення директором ЗНЗ спеціальних організаційних заходів щодо забезпечення виконання прийнятого рішення  

Х09 = f (b09.01.с, b09.02.с, b09.03.с)

b09.01.01

– для забезпечення виконання прийнятого рішення організаційні заходи майже не проводяться         (0 балів);

£

b09.01.02

– для забезпечення виконання деяких рішень можуть проводитись окремі організаційні заходи (1 бал);

£

b09.01.03

– для забезпечення виконання більшості прийнятих рішень проводяться окремі організаційні заходи (2 бали);

£

b09.01.04

– для забезпечення виконання всіх прийнятих рішень завжди проводиться система спеціальних організаційних заходів  (3 бали)

£
b09.02. – створення директором ЗНЗ комплексу відповідних умов успішного виконання прийнятого рішення  

b09.02.01

– майже ніколи не займається створенням умов для успішного виконання рішення (0 балів);

£

b09.02.02

– інколи займається створенням окремих умов для успішного виконання рішення (1 бал);

£

b09.02.03

– часто займається створенням окремих умов для успішного виконання рішення (2 бали);

£

b09.02.04

– постійно займається створенням комплексу відповідних умов для успішного виконання рішень (3 бали)

£
b09.03. – створення директором ЗНЗ ресурсної бази для успішного виконання прийнятого рішення  

b09.03.01

– майже ніколи не займається створенням ресурсної бази, а завжди покладає цю функцію на безпосередніх виконавців рішення (0 балів);

£

b09.03.02

– інколи займається забезпеченням суб’єктів діяльності окремими видами ресурсів (1 бал);

£

b09.03.03

– досить часто займається забезпеченням суб’єктів діяльності окремими видами ресурсів (2 бали);

£

b09.03.04

– завжди займається забезпеченням суб’єктів діяльності потрібними видами ресурсів (3 бали).

£
10

10. Контроль за виконанням прийнятого рішення

b10.01. – наявність у директора ЗНЗ системи контролю за виконанням прийнятих рішень  

Х10 = f (b10.01.с, b10.02.с, b10.03.с)

b10.01.01

– контроль за виконанням прийнятих рішень майже відсутній (0 балів);

£

b10.01.02

– контроль за виконанням прийнятих рішень є епізодичним і несистемним (1 бал);

£

b10.01.03

– виконання більшості прийнятих рішень системно контролюється (2 бали);

£

b10.01.04

– існує система контролю за виконанням всіх прийнятих  рішень (3 бали)

£
b10.02.  використання директором ЗНЗ інструментарію об’єктивного вимірювання параметрів під час контролю  

b10.02.01

– майже ніколи під час контролю не використовує інструментарій об’єктивного вимірювання параметрів (0 балів);

£

b10.02.02

– в більшості випадків під час контролю не використовує   інструментарію об’єктивного вимірювання параметрів (1 бал);

£

b10.02.03

– часто під час контролю використовує інструментарій об’єктивного вимірювання   параметрів (2 бали);

£

b10.02.04

– майже завжди під час контролю використовує інструментарій об’єктивного вимірювання параметрів (3 бали)

£
b10.03. – вибір директором ЗНЗ об’єктів контролю  

b10.03.01

– контролюється лише факт виконання рішення (0 балів);

£

b10.03.02

– контролюються результати виконання рішення (1 бал);

£

b10.03.03

– часто контролюються хід та результати виконання  рішення (2 бали);

£

b10.03.04

– майже завжди контролюються хід та результати виконання рішення          (3 бали)

£
11

11. Аналіз виконання рішення

b11.01. – усвідомлення директором ЗНЗ необхідності проведення аналізу виконання рішення  

Х11 = f (b11.01.с, b11.02.с, b11.03.с)

b11.01.01

– аналіз виконання рішень   проводиться дуже рідко (0 балів);

£

b11.01.02

 – проводиться аналіз виконання лише окремих рішень (1 бал);

£

b11.01.03

– проводиться аналіз виконання більшості рішень (2 бали);

£

b11.01.04

– проводиться аналіз виконання всіх рішень (3 бали)

£
b11.02. – запровадження директором ЗНЗ аналізу ефективності та результативності виконання рішень  

b11.02.01

– аналіз ефективності та результативності виконання рішень проводиться дуже рідко (0 балів);

£

b11.02.02

– аналіз ефективності та результативності виконання рішень інколи проводяться (1 бал);

£

b11.02.03

– проводиться аналіз ефективності та результативності виконання більшості рішень (2 бали);

£

b11.02.04

– проводиться аналіз ефективності та результативності виконання всіх рішень (3 бали)

£
b11.03.  –  проведення директором ЗНЗ оцінювання вкладу співробітників у вирішення проблеми  

b11.03.01

– оцінювання вкладу співробітників у вирішення проблеми майже не проводиться  (0 балів);

£

b11.03.02

– оцінювання вкладу співробітників у вирішення проблеми інколи проводиться (1 бал);

£

b11.03.03

– оцінювання вкладу співробітників у вирішення проблеми проводяться часто (2 бали);

£

b11.03.03

– оцінювання вкладу співробітників у вирішення проблем проводиться завжди (3 бали).

£
12

12. Узагальнення матеріалів розв’язання проблеми

b12.01. – запровадження директором ЗНЗ етапу узагальнення матеріалів розв’язання проблем  

Х12 = f (b12.01.с, b12.02.с, b12.03.с)

b12.01.01

– дуже рідко узагальнює матеріали розв’язання проблеми (0 балів);

£

b12.01.02

– узагальнює матеріали розв’язання лише окремих проблем (1 бал);

£

b12.01.03

– узагальнює матеріали розв’язання більшості проблем (2 бали);

£

b12.01.04

– узагальнює матеріали розв’язання майже  всіх проблем (3 бали)

£
b12.02.  найбільш поширені форми узагальнення директором ЗНЗ матеріалів розв’язання проблеми  

b12.02.01

– узагальнення матеріалів розв’язання проблеми здійснює лише в усній формі (0 балів);

£

b12.02.02

– здебільшого використовує усну форму узагальнення матеріалів розв’язання проблем (1 бал);

£

b12.02.03

– узагальнення матеріалів розв’язання значної кількості проблем здійснює через письмове (наказ) розпорядження  (2 бали);

£

b12.02.04

– узагальнення матеріалів розв’язання переважної більшості проблем  здійснює за допомогою письмового (наказ) розпорядження, створення рекомендацій, інструкцій тощо       (3 бали)

£
b12.03. використання директором ЗНЗ досвіду розв’язання проблем у подальшій практичній діяльності  

b12.03.01

– досвід розв’язання проблем дуже рідко використовується у подальшій управлінській діяльності (0 балів);

£

b12.03.02

– досвід розв’язання лише окремих проблем  використовується в подальшій управлінській діяльності (1бал);

£

b12.03.03

– здобутий досвід розв’язання проблем часто використовується в подальшій управлінській діяльності (2 бали);

£

b12.03.04

– здобутий досвід розв’язання проблем завжди використовується в подальшій управлінській діяльності (3 бали)

£

 

  

Загальні висновки:

1. На основі результатів проведеного дослідження  можемо стверджувати, що пропозиція розглядати управлінську культуру  керівника як організовану культуру його управлінської діяльності  виявилась надзвичайно продуктивною. Сама ця ідея та  використання інформаційно-синергетичної  моделі складної системи забезпечили  здійснення  повного системного опису управлінської культури директора ЗНЗ за допомогою 12 цінностей (організаційних принципів) управлінської культури, кожна з яких є певним видом функціональної залежності між конкретними якостями (макропараметрами) управлінської культури, яких всього виділено 36.

2. Дослідження характеру залежності між управлінською культурою керівника та його управлінською діяльністю підтвердило припущення, що саме управлінська культура керівника є інваріантною складовою його професіоналізму. Цей  висновок дозволяє значно спростити процедуру оцінювання рівня професіоналізму директора ЗНЗ, адже зникає необхідність в довготривалому дослідженні великої  кількості характеристик (мікропараметрів) його управлінської діяльності (ресурсів, здатностей, прийомів, засобів, способів та окремих результатів діяльності тощо).

3. Розроблено механізм удосконалення управлінської культури директора ЗНЗ як атестацію директора ЗНЗ у поєднанні із діагностикою, розробленням та виконанням індивідуальної програми розвитку управлінської культури. Найбільш доцільно, щоб така програма  розроблялась як каскадна програма розвитку і складалась із 12 цільових проектів. Запропонований підхід стимулює підвищення рівня управлінської культури директора ЗНЗ, а тому сприяє зростанню якості його управлінської діяльності, вказує на недоліки і допомагає знайти способи їх виправлення.

 

Список використаних джерел 

1. Осадчий І.Г. Основи методики проектно-цільового планування роботи загальноосвітньої школи / І.Г.Осадчий // Порадник методиста. – К. : КМІУВ, 1995. – 263 с.

2. Осадчий І.Г. Основи теорії БМ-системи : інформаційні моделі освітніх систем / І.Г.Осадчий // Директор школи, ліцею, гімназії. – 2003. –  №1.  – С.74-86.

3. Осадчий І.Г. Цільовий проект як ідеальний системний реплікатор  / І.Г.Осадчий // Світло. – 2003. – №1. – С.21-25.

4. Осадчий І.Г. Проектно-цільове управління: каскадна програма розвитку навчального закладу / І.Г.Осадчий // Директор школи, ліцею, гімназії. – 2005. – №4. – С.95-99.

5. Осадчий І.Г. Управління за принципами організаційної культури: інформаційно-синергетична модель педагогічної культури сучасного вчителя [Електронний ресурс] / І.Г.Осадчий // Народна освіта. –  2009. – Випуск 2 (8). – Режим доступу : www.narodnaosvita.kiev.ua/vupysku/8/statti/2osadchiy/osadchiy.htm.

 

 

Осадчий И.Г. Управленческая культура директора  общеобразовательного учебного заведения: модель, диагностика, развитие

В статье представлено разработанную  информационно-синергетическую модель, программу экспертной оценки и механизм направленного развития управленческой культуры директора общеобразовательного учебного заведения.

 

Ключевые слова:  управленческая культура, качества и ценности управленческой культуры, программа экспертной оценки управленческой культуры директора общеобразовательного учебного заведения, индивидуальная программа развития управленческой культуры директора общеобразовательного учебного заведения.

 

Osadchiy Ivan.  The management’s culture of the director of educational establishment: the model, diagnostics and development

The information synergetical model was development, the programme of expert mark and the way of directed development of management’s culture of  the  director  of educational establishment.

 

Key words:  the management’s culture, qualities and values of management’s culture, the programme of the  expert culture management’s culture of the director of educational establishment, the individual programme of  the  development of management’s culture of the  director of educational establishment.